Jak ważna jest mentalność założyciela? [Fragment książki]

Jak ważna jest mentalność założyciela? [Fragment książki]

Fragment ksiażki „Mentalność założyciela jako podstawa sukcesu firmy”

Polska

Aktualizacja:

Polska

Jak ważna jest mentalność założyciela? [Fragment książki]

©pixabay

Gdy coś zaczyna się psuć w złożonym systemie firmy, skala zamętu jest niemal niemożliwa do przewidzenia. Ratunkiem jest mentalność założyciela - piszą Chris Zook i James Allen
Jak ważna jest mentalność założyciela? [Fragment książki]

©pixabay

W pewnym momencie swojego rozwoju aż dwie trzecie dojrzewających firm dotknie drugi z przewidywalnych kryzysów wzrostu: stagnacja. Dla liderów jest to niezwykle frustrujący moment, gdyż nagle okazuje się, że wszelkie naturalne mechanizmy, które dotychczas zapewniały firmie prędkość i impet, teraz stały się nieskuteczne. Zaczynamy rozumieć, że musimy zrobić coś innego. Ale co? W jakiej części rozwiązanie musi być oparte na podjęciu nowego, zewnętrznego kursu działania, nowej strategii? W jakiej części konieczne są zmiany wewnętrzne - dotyczące załogi lub nawet samego okrętu?

Zacznijmy od sytuacji Home Depot w roku 2007. Firma wpadła w poważne tarapaty, tracąc w siedem lat 55 procent wartości swojego rynku. Greg Brenneman, członek zarządu o najdłuższym stażu, tak podsumował ówczesną sytuację firmy: „W fundamentach pojawiła się duża szczelina. Szczelina rosła, a przyczyny tego były wewnętrzne i dające się kontrolować, nie zewnętrzne”.

Po rezygnacji w 2007 roku kontrowersyjnego dyrektora generalnego Roberta Nardellego, zarząd wybrał na jego miejsce Franka Blake’a. Nowy dyrektor generalny od razu zrozumiał, że musi poradzić sobie z gwałtownie pogarszającym się doświadczeniem klientów oraz niemającymi nic do powiedzenia pracownikami obsługi klienta, co oznaczało zaprzepaszczenie wszystkiego, o co chodziło założycielom firmy. Blake uznał więc, że jego priorytetem musi być przywrócenie pierwotnego doświadczenia obsługi klienta, tak dla klienta, jak i dla pracowników.

Od samego początku Blake wysyłał jeden jasny i czytelny komunikat: mentalność założyciela wróciła. Pierwszego dnia po objęciu nowego stanowiska wygłosił przemowę do wszystkich pracowników, transmitowaną za pośrednictwem wewnętrznej sieci telewizyjnej Home Depot. W trakcie wystąpienia szeroko cytował fragmenty książki założycieli firmy Build from Scratch. Szczególnie wiele uwagi poświęcił dwóm wykresom - pierwszy z nich wymieniał zasadnicze wartości firmy, a drugi pokazywał miejsce obsługi klienta - sklepy, w których spotykali się klienci i pracownicy: na dumnym szczycie odwróconego trójkąta. Brenneman podkreślał znaczenie zmiany punktu ciężkości.

Wiele pierwszych inicjatyw Blake’a koncentrowało się na ożywieniu Kultu Pomarańczowego Fartucha: podkreśleniu znaczenia pracowników sklepów, których rolą było doradzanie klientom. Idąc za sugestią Marcusa, Blake zaczął anonimowo odwiedzać kolejne sklepy sieci, prowadząc, jak sam to określał, „tajne misje”. Okazało się to tak cenne, że nakazał wszystkim swoim dyrektorom wyższego szczebla pracować co jakiś czas w sklepach - coś, czego większość z nich nigdy wcześniej nie doświadczyła.

Następnym posunięciem Blake’a była seria skoordynowanych inicjatyw mających ożywić biznes. Przeprowadził restrukturyzację firmy, zamknął wiele sklepów przynoszących straty, otwartych w czasach kryzysu, sprzedał odnogę Home Depot zajmującą się dostawami oraz zamknął inny dział, Home Depot Expo, który zajmował się sprzedażą droższych, bardziej ekskluzywnych produktów. Innymi słowy, skoncentrował biznes, by móc skupić się na rozwoju jego zasadniczej części. Blake rozpoczął także głęboką reformę całego łańcucha dostaw, tworząc sieć 19 regionalnych centrów dystrybucyjnych, aby ograniczyć ryzyko niedoboru towarów w sklepach oraz uprościć zadania magazynowe w sklepach - ruch, który miał na celu pozwolić pracownikom ponownie poświęcić więcej czasu na obsługę klientów. Sześciokrotnie zwiększył pulę przeznaczoną na nagrody i premie, ponownie zatrudnił zwolnionych wcześniej doświadczonych pracowników oraz nakazał menedżerom sklepów powrót do praktyki sprzed czasów Nardellego, polegającej na honorowaniu specjalnymi odznakami pracowników, którzy wykazali się wyjątkową troską o klienta.

Osiem lat temu Home Depot wpadł w szpony stagnacji i stał w obliczu ryzyka, że ten kryzys przekształci się w swobodny spadek. Jednak dzisiaj dzięki działaniom Blake’a, które przywróciły firmie mentalność założyciela, pracownicy znów pracują z pełną energią, a klienci cieszą się doskonałym poziomem obsługi. Ten imponujący powrót do korzeni i podstawowych zasad firmy przełożył się także na wycenę rynkową i sprawił, że akcje spółki znów stały się pożądaną inwestycją. Wartość akcji wzrosła od około 20 do ponad 120 dolarów.

Stagnacja w dużych firmach, takich jak Home Depot, jest zaskakująco częstym zjawiskiem. Rachunek prawdopodobień- stwa wskazuje, że w ciągu najbliższych 15 lat dwie na trzy firmy - globalne i warte wiele milionów dolarów - dopadnie stagnacja, zbankrutują, zostaną przejęte lub rozpadną się na kawałki. Co więcej, te z nich, które dotknie stagnacja, mają bardzo niewielkie szanse na wyjście z niej - uda się to mniej niż jednej na siedem. Wnioski te zgodne są z obserwacjami innych, na przykład organizacji Corporate Executive Board, która przeanalizowała 500 największych publicznych firm w okresie 50 lat, między 1955 a 2005 rokiem. Stagnacja firmy szybko przekłada się na całą gospodarkę, a niemal dziewięć na dziesięć firm w stagnacji traci ponad połowę swojej wartości rynkowej. Wyobraźmy sobie, jakie są skutki tego dla wartości planów emerytalnych pracowników, zwrotów dla inwestorów oraz perspektyw kariery większości osób.
1 »

Czytaj także

    Komentarze

    Dodajesz komentarz jako: Gość

    Dodając komentarz, akceptujesz regulamin forum

    Liczba znaków do wpisania:

    zaloguj się

    Najnowsze wiadomości

    Zobacz więcej

    Najczęściej czytane

    Polecamy

    Wideo

    Gry On Line - Zagraj Reklama