Praca to nie małżeństwo

- Łowcom głów się nie odmawia - mówi dr Kazimierz Sedlak, krakowski head hunter, szef firmy "Sedlak&Sedlak"

 - Head hunter - to brzmi tajemniczo. Na czym polega Pana praca?
 Celem mojej pracy jest kojarzenie dwóch różnych nurtów potrzeb: pracodawcy i pracownika. Tylko wtedy, gdy istnieje możliwość dobrego dopasowania, jeżeli odnoszę wrażenie, że ich potrzeby się uzupełniają, dopiero wówczas przedstawiam ofertę.
 - Z pewnością wśród Pana klientów są szefowie wielkich korporacji międzynarodowych? Ale czy tylko?
 - Klientem może być każdy, kto ma kłopoty ze znalezieniem pracownika. Zdecydowanie dominują jednak duże przedsiębiorstwa, przede wszystkim zagraniczne, z ugruntowaną pozycją na rynku, które przywiązują dużą wagę do tego, kogo zatrudniają. Ale zdarzają się i małe firmy, które mają specyficzne potrzeby kadrowe.
 - Czy może Pan uchylić rąbka tajemnicy na temat swoich metod działania?
 - Z jednej strony są one niezwykle proste, a z drugiej - skomplikowane. Po pierwsze - korzystam z firmowej bazy danych. Aktualnie znajduje się w niej ponad 30 tys. CV ludzi zainteresowanych zmianą pracy, bądź rozwojem własnej kariery. Można ich podzielić na dwie grupy: tych, którzy pilnie poszukują pracy oraz tych, którzy wprawdzie chcą ją zmienić, ale mają bardzo specyficzne wymagania. Przykładowo - ktoś chce zostać dyrektorem w dużym koncernie branży FMCG i zapewnia, że spokojnie poczeka aż nam się taka oferta trafi.
 Drugim źródłem informacji są ludzie, którzy kiedyś korzystali z moich usług.
 - Pana "agenci" w firmach?
 - Nie, przyjaciele. Nierzadko to oni korzystają z mojej pomocy. Pytają, w jakiej firmie można znaleźć fachowca danej specjalności, ile może on tam zarabiać. Takich informacji udzielam z życzliwości. Ja również, jeśli mam jakiś problem, bardzo często dzwonię do zaprzyjaźnionych menedżerów i proszę ich o pomoc. Najczęściej pytam, kogo by mi polecili na dane stanowisko. Rekomendacje są jednym z ważniejszych elementów pracy doradców personalnych poszukujących ludzi, którzy dają gwarancję skuteczności i których można polecić bez ryzyka.
 Korzystam też z wszelkich powszechnie dostępnych baz danych, m.in. Internetu. Na szczęście informacja gospodarcza jest u nas dość dobrze rozbudowana i łatwo jest dotrzeć do wiadomości o spółkach giełdowych i innych firmach.
 Kiedy otrzymuję zlecenie, zadaję sobie pytanie, w jakiej firmie mogę znaleźć poszukiwanego fachowca. Następuje potem to, co nazywam skanowaniem rynku - korzystam z ogólnie dostępnych baz danych, by dowiedzieć się, w jakiego typu przedsiębiorstwach może on pracować. Gdy wyselekcjonuję już grupę takich firm, sprawdzam ich sytuację finansową, zastanawiam się, czy kierujący nimi ludzie to rzeczywiście dobrzy fachowcy.
 - Co jest dla Pana największym wyzwaniem i trudnością w pracy?
 - Dotarcie do właśnie takiej osoby, której poszukuje klient. On definiuje swoje oczekiwania, określa profil człowieka. Mówi np., że pragnie zatrudnić menedżera z dużego koncernu spożywczego. Żąda konkretnego wykształcenia, umiejętności, kompetencji itp.
 Ja dysponuję dość dużą wiedzą o rynku. Na zasadzie eliminacji wykluczam te firmy, w których na pewno nie znajdę poszukiwanej osoby i staram się skoncentrować na tych, w których może ona pracować. Wreszcie nawiązuję z nią kontakt i staram się zainteresować ją ofertą klienta.
 - Jakie są reakcje osób, którym przedstawia Pan ofertę pracy? Są zaskoczone? Mile połechtane? Chętnie umawiają się na spotkanie?
 - Polski rynek pracy powoli zaczyna się kierować międzynarodowymi regułami. Obowiązuje zasada, że łowcom głów nie odmawia się spotkań. 90 proc. ludzi, którym przedstawiam ofertę pracodawcy, zgadza się na rozmowę. Korzyść odnoszą przecież obydwie strony. Zyskiem pracownika jest dostęp do ciekawych ofert i to, że ma on możliwość sterowania swoją karierą. Nikt już w tej chwili nie patrzy na pracę jak na małżeństwo na całe życie. Zaczyna się upowszechniać pogląd, że człowiek powinien się rozwijać, a rozwój może być związany z jedną firmą, o ile nadąża ona za zmianami na rynku i jest w stanie zaspokajać jego potrzeby, ale może też łączyć się ze zmianą pracy. Jest ona jednym z elementów życia i zdrowym, i wskazanym jest zmienić ją kilka razy. Statystyczny Europejczyk zmienia pracę siedem do ośmiu razy, a Amerykanin od piętnastu do dwudziestu razy. Polskimi danymi nie dysponuję, natomiast z moich obserwacji wynika, że ludzie zmieniają pracę coraz częściej, przeciętnie co dwa, trzy lub cztery lata.
 - Jak wygląda rekrutacja od kuchni?
 - Za każdym razem inaczej. Ale są pewne stałe elementy. Jednym z nich jest analiza kariery potencjalnego kandydata. Przykładowo, jeżeli trzy miesiące wcześniej zmienił on pracę, to uważam, że nierozsądnie byłoby gdyby po tak krótkim czasie zmieniał ją po raz drugi. Albo - jeszcze inaczej - jeżeli on wyrazi gotowość do kolejnej zmiany, to z pewnością zastanowię się, czy na pewno szukam takiego kandydata.
 Każdy pracodawca pragnie stabilizacji. Woli człowieka, który popracuje u niego długo od takiego, po którym można się spodziewać, że za następną posadą zacznie się rozglądać w ciągu miesiąca.
 Następny aspekt, który łowca głów powinien brać pod uwagę to aktualna sytuacja rodzinna kandydata. Ważne, czy jest ona dla niego na tyle korzystna, że jest on gotów do zmiany pracy, a nierzadko także miejsca zamieszkania.
 Trzecim aspektem jest badanie poziomu jego aspiracji, ambicji zawodowych i życiowych. Ważne, co tak naprawdę chce on osiągnąć.
 Są przykładowo ludzie, którzy uważają, że znajdują się na docelowym stanowisku, które stwarza im możliwość samorealizacji. W takiej sytuacji uważam, że bezsensowne jest namawianie kogoś do zamiany dobrego na jeszcze lepsze. Zwłaszcza w momencie, gdy tak naprawdę nie wiadomo, że to jeszcze lepsze będzie rzeczywiście lepsze.
 Decyzja o zmianie pracy ma wynikać z motywacji kandydata, a nie z potrzeby firmy doradztwa personalnego, która musi znaleźć pracownika. W tej pracy jest wiele ograniczeń, które firmy doradztwa personalnego powinny sobie same nakładać, żeby działać zgodnie z zasadami etycznymi.
 - Jakie wykorzystuje Pan metody, żeby przekonać się czy kandydat jest profesjonalistą?
 - Zawsze są one dostosowane do indywidualnych potrzeb pracodawcy. Dysponuję narzędziami specyficznymi i niespecyficznymi. Przy ogólnej ocenie osobowości człowieka, jego potencjału intelektualnego przydają się testy psychologiczne lub z pogranicza tej dziedziny wiedzy. Pozwalają one zbadać także poziom umiejętności społecznych oraz sprawności wymaganych przez pracodawcę.
 O ile testy mają charakter wnioskowania, które nie zawsze może okazać się w pełni trafne, to praktyczne sprawdziany dają możliwość obserwowania kandydata w trakcie rozwiązywania zadań. Szczególnie popularną jest nowoczesna metoda assessement center (tzw. oceny zintegrowanej). Polega ona na tym, że kandydaci na konkretne stanowisko uczestniczą w grach menedżerskich, których wyniki pozwalają się przekonać, jak radzą sobie oni w sytuacjach podobnych do tych, jakie występują w pracy zawodowej. Jedną z metod pozwalających sprawdzić, który z kandydatów lepiej nadaje się na dane stanowisko jest zaaranżowanie dyskusji panelowej, w której biorą oni udział. Można też np. poprosić ich o opracowanie strategii rozwoju dla firmy; oczywiście wcześniej otrzymują niezbędne informacje na jej temat. Nierzadko kandydat jest proszony o rozwiązanie konkretnego problemu związanego z działalnością przedsiębiorstwa. Przykładowo - szukam dyrektora finansowego do firmy, która borykała się ostatnio z poważnym problemem finansowym. Proszę kandydatów na to stanowisko o rozwiązanie go. Gdy poszukuję sprzedawców, to zamiast wysłuchiwać opowiadania kandydata, jak jest on skuteczny, proszę, by usiadł przy telefonie i namówił kogoś do kupna czegokolwiek, albo - jeszcze prościej - wręczam mu ołówek i proszę, żeby mi go sprzedał.
 - Czy często zdarza się, że aby przekonać kogoś do zmiany pracy, ucieka się Pan do argumentów finansowych?
 - Negocjowanie zarobków to tylko jeden z wycinków pracy łowcy głów. Jeżeli otrzymuję "zamówienie" na osobę o bardzo specyficznych kwalifikacjach, to pieniądze są czynnikiem trzeciorzędnym. Kiedy najlepszy z możliwych kandydatów ma pracę, której nie miał ochoty zmieniać, to wiadomo, że czynnikiem motywującym musi być albo atrakcyjna ścieżka kariery, albo pieniądze. Kiedy pracodawcy zależy, by wyłuskać świetnego fachowca z innej firmy, to - aby człowiekowi temu opłacało się podejmować ryzyko zmiany pracy - jego oferta musi być lepsza od dotychczasowej.
 - Czy częste są przypadki, że kandydaci podają nieprawdziwe informacje łowcom głów?
 - Przyjmuje się, a są to dane zagraniczne, że ok. 30-40 proc. osób nie podaje do końca prawdziwych danych.
 Podczas spotkań z kandydatami sugeruję, że kłamstwo ma krótkie nogi - wprowadzić w błąd jest stosunkowo łatwo, natomiast cena takiego postępowania jest duża. Pracodawca szybko orientuje się, że został oszukany i nie przedłuża umowy o pracę.
 - Czy udaje się Panu zdemaskować oszustów już na etapie rekrutacji?
 - Tak, temu celowi służą nie tyle badania psychologiczne i sprawdziany umiejętności praktycznych, co nasze procedury postępowania. Bardzo ważnym elementem weryfikacji jest sprawdzanie wiarygodności informacji, których nam udzielają kandydaci. Każdego, kto stara się o poważne stanowisko prosimy o podanie referencji.
 - Mogą one jednak być tendencyjne.
 - Tak. Dlatego też prosząc o nie kandydata, nie pytamy go: "Kto dobrze o panu myśli?" tylko "Kto był pana przełożonym, podwładnym, współpracownikiem w ostatniej firmie?". Następnie zwracamy się do osób wybranych przez nas, czyli do tych, co do których my jesteśmy przekonani, że są nam one w stanie udzielić wiarygodnych informacji.
 W momencie, gdy nie są to - jak ja to nazywam - referencje życzeniowe, czyli żony, kolegi lub przyjaciela, lecz osób, które faktycznie współpracowały z kandydatem na co dzień, a my mamy wytyczony cel, który chcemy osiągnąć oraz dobrze sformułowane pytania, to wiarygodnych referencji jest bardzo dużo.
 - Ostatnie słowo przy wyborze pracownika należy jednak do pracodawcy...
 - Rolą doradcy personalnego jest doradzanie, a nie podejmowanie decyzji. Wychodzę z założenia, a rzeczywistość zresztą to potwierdza, że każdy pracodawca ma po pierwsze - specyficzne warunki pracy, po drugie - specyficzne oczekiwania, a po trzecie - specyficzną osobowość. I nierzadko osobiste preferencje okazują się decydujące przy wyborze kandydata.
 Zasadą wielu firm konsultingowych jest przedstawianie pracodawcy co najmniej trzech kandydatów. My staramy się zwykle, żeby było ich pięciu. Jeżeli mam pięciu porównywalnych kandydatów, którzy mają ten sam poziom wiedzy, podobne umiejętności, to wydaje się rozsądnym pozwolenie pracodawcy wybrania sobie takiej osoby, która mu najlepiej odpowiada, także pod względem osobowości, czy też nawet - w pewnych przypadkach - wyglądu.

ROZMAWIAŁA: ALEKSANDRA NOWAK