Rozumiałem, że młody pracownik nie umie jeszcze tego, czego potrzebujemy. Nie było nas stać na lepszych, ale też z zasady widzieliśmy w ludziach potencjał.
Jeśli więc wciąż wzmacniałem pozytywne aspekty pracy, a nie dawałem informacji zwrotnej o problemach, następował proces demoralizacji. Zwykle polegało to na tym, że taka osoba przypisywała sobie zasługi, a ludziom zarządzającym - porażki.
Dzisiaj rozumiem, że jest to normalny mechanizm. Również w rodzinie, w wychowywaniu dzieci. Ponieważ mam zasadę dokładnej analizy efektywności, czyli badania owoców mojej pracy, dość szybko odkryłem tę prawidłowość.
Potem musiałem pokonać wewnętrzną barierę polegającą na tym, by drugiej osobie nie sprawiać przykrości. Ale przecież jeśli tej osobie nie sprawiałem przykrości informacją zwrotną, to z czasem problem narastał. W efekcie ludzi, którym było „przykro”, przybywało. Narastała też strata w organizacji. To tak, jakby mamie było przykro zwracać uwagę dziecku, które nie wynosi śmieci. Aż ilość śmieci zawaliła dom i zaczęło śmierdzieć.
Zacząłem więc skracać czas między faktem a informacją zwrotną. Zarówno pozytywną, jak i negatywną. Efekty mnie zdumiały. Zdecydowana większość szybką informację zwrotną zamieniała na swój rozwój. Zresztą, w badaniach rynku młodzi pracownicy jako jedną z najważniejszych zalet dobrej pracy uznają właśnie informację zwrotną. Bo chcą się rozwijać.
Z drugiej strony, jak ktoś miał się zrazić, to zrażał się szybciej. Oczywiście, to, że należy dawać informację zwrotną - jest obecnie oczywiste. Pozostaje pytanie, jak to zrobić dobrze…
Dołącz do nas na Facebooku!
Publikujemy najciekawsze artykuły, wydarzenia i konkursy. Jesteśmy tam gdzie nasi czytelnicy!
Dołącz do nas na X!
Codziennie informujemy o ciekawostkach i aktualnych wydarzeniach.
Kontakt z redakcją
Byłeś świadkiem ważnego zdarzenia? Widziałeś coś interesującego? Zrobiłeś ciekawe zdjęcie lub wideo?
