Monika Cupiał: Tele-Fonikę traktuję jak chłop ojcowiznę

- Może deser?

- Nie, dziękuję. Desery jem raz w tygodniu. Akurat nie dziś.

- Nie zrobi pani wyjątku?

- Nie. Jak ktoś wyznacza sobie zasady, to powinien ich przestrzegać. Jeśli człowiek sam siebie nie słucha i oszukuje, to jakie ma prawo wymagać przestrzegania zasad od innych?

- Zasady są ważne w Tele-Fonice?

- Są i zawsze były. W firmie pracują tylko ci, którzy to rozumieją.

- Piłkarska Wisła pasowała do waszych zasad?

- Mój tato robił wszystko, by tak było. Zero kombinowania, stanowcze „nie” dla handlowania meczami. Ciężka praca, czysta gra. Masz wyniki, starasz się, dajesz z siebie wszystko - zarabiasz. Nie masz wyników, obijasz się - nie zarabiasz. Tak jest w biznesie i to rozumiem.

- To po co ojcu była ta cała piłka?

- Chyba dla wszystkich jasne jest, że on kocha Wisłę, zaangażował się w nią bardzo mocno. Finansowo i emocjonalnie.

- W ostatnich latach widać było rosnące zniechęcenie?
- W Tele-Fonice przeżywaliśmy bardzo trudny okres restrukturyzacji, poświęceń. Jednocześnie wielu ludzi z naszej firmy zaangażowało się w utrzymanie Wisły. Ci ludzie mieli wrażenie, że w samej Wiśle tego zaangażowania, poświęcenia nie widać. Zabrakło też wyników sportowych.

- Piłka stała się dla firmy ciężarem?

- Tak uważało wielu.

- Pani jest fanką Wisły?

- Nie, bo ja jestem kobietą i się nie znam na futbolu.

- Pani ironizuje.

- Ale też trochę mówię prawdę. My jesteśmy branżą kablową i na tym się znamy. O kablach mogę z panem rozmawiać całymi dniami, kompetentnie. A piłki, jako biznesu, nie pojmuję.

- Ona się różni od biznesu pt. kable? Przecież i tu, i tu są niemal sami faceci, panie raczej dekoracyjnie. W światowym biznesie kablowym pani jest jedyna na takim stanowisku. W Europacable, organizacji zrzeszającej potentatów, ma pani funkcję wiceprezesa, cała reszta to mężczyźni. W futbolu jest podobnie.

- Kable to jest ostry, czasem brutalny biznes. Bardzo silna konkurencja, zdarzają się nawet zagrywki nie fair. Ale jak coś kupujesz lub sprzedajesz, to znasz zasady - co, komu, ile. Jak ktoś nie realizuje kontraktu, ja mu mogę ten kontrakt wypowiedzieć. A w piłce? Jest inaczej.

- Ale to nie pani zdecydowała o sprzedaży Wisły, tylko banki.

- Owszem. One wolą, jeśli firma, której pożyczają pieniądze, koncentruje się na głównym biznesie, a już na pewno nie prowadzi działalności tak kosztownych i niepewnych jak piłka. Działalność sportowa jest postrzegana przez finansistów negatywnie.

- A Tele-Fonika potrzebowała pieniędzy, negocjowaliście od 2013 roku z Europejskim Bankiem Odbudowy i Rozwoju, z bankami komercyjnymi, żeby wam dały miliard złotych, czyli kwotę równą jednej trzeciej waszych ówczesnych rocznych przychodów. Bo popadliście w długi, chodziły nawet pogłoski o planowanym przejęciu Tele-Foniki przez zagranicznego potentata.

- Przypomnę, że nasza firma wyrosła z lokalnego zakładu na dużego globalnego producenta, skupiającego m.in. sześć fabryk, w tym dwie za granicą, i siedem spółek handlowych odpowiadających za dystrybucję w ponad 80 krajach. Produkujemy i oferujemy 25 tys. typów kabli, w tym wiele zaawansowanych technicznie, innowacyjnych. Udało nam się przy tym zachować stuprocentowo polski kapitał.

- I ten wzrost finansowany był z kredytów.

- Głównie, co jest przecież normą. Mój tato przeznaczał na rozwój prawie wszystkie zyski, ale to nie wystarczało do realizacji jego ambitnej wizji. Chciał skupić w ramach Tele-Foniki całą branżę kablową w Polsce i podbić świat. Do tego niezbędne było przejęcie innych zakładów. Zaczęło się od Krakowskiej Fabryki Kabli, potem był Elektrim… Nie dało się tego dokonać bez kredytów.

- Banki pożyczały wam chętnie?

- Bardzo. Same przychodziły z propozycjami. Uznały, że jako duża firma osiągniemy efekt skali, będzie nam łatwiej rozmawiać z dostawcami, zyski się zsumują, a koszty obniżą.

- Tak nie było?

- Tak zaczyna być. Ale wtedy, gdy wchłanialiśmy kolejne fabryki, nikt nie zwracał uwagi, że aby osiągnąć ów pożądany efekt skali, trzeba najpierw przeprowadzić restrukturyzację. I tu kłania się czynnik ludzki, nie do końca obliczalny. Pan sobie może na papierze sumować wyniki dwóch zakładów, a w praktyce musi pan nauczyć współpracy ludzi, którzy pracowali dotąd przeciwko sobie w rywalizujących ze sobą firmach, mieli się za wrogów. To trudny proces.

- Dlaczego?

- W myślenickiej firmie-matce tato od początku wymagał jakości, pracowitości, poświęcenia, lojalności, tempa, otwartości na zmiany, efektów. Nie wszyscy nadążyli za tempem i zmianami, szczególnie pracownicy wyższego szczebla. Ale jest wielu takich, którzy dali radę. Mamy pracowników z ponad pięćdziesięcioletnim stażem w naszych fabrykach, z czasów KFK i Elektrimu.

- Ale ojciec brutalnie zwalniał nieprzystosowanych do kapitalizmu.

- Czemu pan mówi - brutalnie?

- No dobrze: masowo.

- Przyznaję, że to był bolesny, ale absolutnie konieczny proces, związany z restrukturyzacją, łączeniem firm. Towarzyszył mu olbrzymi szum medialny.

- W styczniu 2002 r. przejęliście kontrolę nad Elektrimem, w tym trzema zakładami - w Ożarowie, Bydgoszczy i szczecińskim Załomiu. Ten ostatni był kiedyś największym producentem kabli w Polsce. Już dwa miesiące później ogłosiliście, że likwidujecie Ożarów, pracę straci w sumie 900 osób. Było gorąco.

- To były dla nas bardzo trudne decyzje, ale podyktowane ekonomią. Tymczasem tamtejsze silne związki zawodowe plus bliskość Warszawy nie pomagały.

- Potem zlikwidowaliście Załom... W paru rejonach Polski nazwisko Cupiał kojarzy się do dziś z twardym kapitalistą, który przejmuje, zamyka, zwalnia. Trudno się dziwić rozżaleniu ludzi.

- Żal rozumiem, ale trzeba pamiętać o wyższym celu, jaki nam przyświecał. Przemysł kablowy w Polsce miał coraz większe problemy, w wielu miejscach przynosił straty, był coraz bardziej bezradny w starciu z zagraniczną konkurencją. Trzeba go było uzdrowić, by stał się konkurencyjny na rynku globalnym.

- I to wymagało cięć, zwolnień?

- Powiem to najprościej jak można: bez tego nie byłoby przemysłu kablowego w Polsce.

- Niektórzy twierdzą, że gdybyście nie kupili tych nieszczęsnych fabryk, miałyby szansę przetrwać.

- Wątpię, czy przetrwałyby w zderzeniu z nowoczesną Tele-Foniką i zagraniczną konkurencją. Były źle zorganizowane, źle zarządzane, mało wydajne, każda produkowała niemal identyczny asortyment. Kończył się zbyt na ich produkty. Na przykład na kable telefoniczne, na których w latach 90. nasza firma wyrosła. Teraz zaczynała się era telefonii komórkowej i trzeba było szukać innych odbiorców, dostosować asortyment i działalność do ich wymagań. Bez tego i bez bolesnych cięć nie zagwarantowalibyśmy 3,2 tys. miejsc pracy, nie byłoby trzeciej co do wielkości firmy produkującej kable w Europie, nie byłoby wpływów z podatków, eksportu, ani innych korzyści z naszego istnienia.

- Po wybuchu światowego kryzysu nastały dla was czasy chude, kredyty zaciągnięte na rozwój przemieniły się w długi trudne do spłacenia. Część fachowców twierdziła, że pani tato przeinwestował. Że zarządza po staremu, autorytarnie, nie rozumie współczesnego biznesu, nie wyczuwa trendów rynkowych.

- Zdziwiłby się pan! Tato znakomicie wyczuwa trendy, mnóstwo czyta, słucha, analizuje, ma gigantyczną wiedzę, równie wielkie doświadczenie, a zarazem - absolutnie wyjątkową intuicję. Jest przy tym wizjonerem. Tylko wizjoner mógł stworzyć taką firmę nieomal z niczego, mimo tylu przeciwności.

- Ale - przeinwestował?
- Powiem tak: jego wizja była i jest słuszna. Jego strategia także. Nie zawsze jednak współpracownicy taty, który przecież nigdy - z wyjątkiem krótkiego okresu - nie był w zarządzie firmy, potrafili przełożyć wizję na skuteczne działania. Nałożyły się na to okoliczności zewnętrzne: kryzys, spadek zamówień. Do tego konsolidacja i specjalizacja przejętych zakładów obniżyły przejściowo moce produkcyjne. O wiele łatwiej wybudować fabrykę od zera, niż przejąć coś i z mozołem dostosowywać. To był kosztowny proces.

- W zeszłym roku banki dały wam aż miliard złotych na refinansowanie długów i dalszy rozwój. Co je przekonało?

- Uczciwe rozliczenie przeszłości, wiarygodny biznesplan i to, że właściciel dołożył dziesiątki milionów z własnej kieszeni.

- Oraz zgodził się pozbyć Wisły. Macie zrezygnować z wszystkich działalności, poza główną.

- Kwestia Wisły została postawiona przez banki jasno i ostro. Dostaliśmy termin do końca zeszłego roku, potem przesunęliśmy go z bankami do końca września 2016.

- Tata to przeżył?

- Bardzo.

- Ale pogodził się?

- Chyba tak.

- Uderzające, że po tych wszystkich waszych ciężkich bojach w dużej Tele-Fonice pozostali w zdecydowanej większości ludzie wywodzący się z tej małej, czyli pierwszego zakładu w Myślenicach. Wierni towarzysze broni pani ojca. Dlaczego?

- Przypuszczam, że to jest kwestia mentalności. Oni nigdy nie dopuszczali do siebie myśli, że coś jest niemożliwe, czegoś nie da się zrobić. Musieli mieć odwagę, wyobraźnię, by wywodząc się z małego miasteczka przejąć i wchłonąć takie molochy, jak KFK czy Elektrim. Uznali też za coś oczywistego narzucony przez tatę standard pracy, niebywałe tempo, gotowość do zmian, co w Polsce rzadkie.

- Kiedy pani wzięła do ręki pierwszy kabel?

- Jako młoda dziewczyna byłam na produkcji, ale to nie było tak emocjonalne jak wtedy, gdy w 2001 roku przyszłam na staż do firmy taty.

- Emocjonalne? Kable???

- No, oczywiście.

- Te emocje to przez myśl, że będzie tu pani kiedyś szefem?

-[śmiech] Nigdy nie myślałam w tych kategoriach! Ja tę firmę traktuję jak chłop ojcowiznę. To jest coś stworzonego wizją, sercem i zaangażowaniem mojego taty. Ja się z tym utożsamiam. Dlatego jest we mnie naturalny odruch: pomóc tacie. Nie koncentruję się na stanowiskach, tylko zadaniach do wykonania. Chcę wspierać, dbać, rozwijać, w miarę umiejętności. Z tego powodu na ten staż przyszłam.

- Po zarządzaniu strategicznym w Wyższej Szkole Biznesu National-Louis University w Nowym Sączu. Kuźni prezesów. Ta szkoła to był pomysł…

- Taty. Ja się wahałam, prawo i inne kierunki chodziły za mną. A on mi doradził uczelnię, o której wcześniej nie słyszałam. Wiedział, czego i jak tam się uczy. To było na tamten czas coś wyjątkowego: nacisk na naukę języków, do tego informatyka, wreszcie znakomici zagraniczni fachowcy, z którymi pracowaliśmy na biznesowych przypadkach z życia. Tego wtedy nie było na innych uczelniach.

- Na stażu tato obchodził się z panią jak z jajkiem?

- On?! A gdzie! To jest ten typ, który ma wobec swoich bliskich większe wymagania niż wobec obcych. A ja jestem dokładnie taki sam typ: muszę koniecznie udowodnić, że niczego nie dostałam za darmo, że się nadaję, na 200 procent staram, trzymam tempo. Wiem, że tylko w ten sposób można sobie wyrobić szacunek u współpracowników.

- Szła pani kiedyś do taty lub od taty na miękkich nogach?

- A kto nie szedł! Zwłaszcza w okresie restrukturyzacji bywało nerwowo i ostro. Ale zmobilizowaliśmy się, nie spanikowaliśmy, tylko wzięliśmy do pracy, sprawdziliśmy się wzajemnie w ciężkim boju. Jesteśmy przez to silniejsi.

- Sytuacja firmy się poprawiła?

- Wyraźnie. Narzuciliśmy sobie większy reżim niż wymagają banki, oddłużyliśmy się szybciej i wskaźniki ekonomiczne mamy dziś podobne do liderów branży, czasem nawet lepsze.

- Produkujecie coraz więcej kabli zaawansowanych technologicznie, skomplikowanych, innowacyjnych, na których zarabia się lepiej niż na prostych. Ale sprzedajecie je głównie na Zachodzie.

- Na rynku polskim generalnie rządzi cena, jakość liczy się w Skandynawii, w USA, Anglii, Niemczech. Jakość wymaga sprawdzonych dostawców, z certyfikatami ośrodków badawczych, wytrawnych projektantów, pracujących pod potrzeby klienta. Marzy mi się, by Polska poszła w tym kierunku, jako firma jesteśmy na to przygotowani. Bardzo lubimy produkować i sprzedawać kable górnicze, kable pod wysokie napięcia i specjalistyczne, bo są skomplikowane, ciężkie, pracochłonne, wymagają myśli technologicznej, rządzą w nich wysokie standardy.

- W Polsce niełatwo je sprzedać.

- Niestety, kopalnie przez kryzys musiały ograniczyć zamówienia. Dobry i obiecujący rynek farm wiatrowych w ślad za zmianą prawa nagle się skończył. Wierzymy natomiast, że otworzy się rynek kabli podmorskich, na co też będziemy przygotowani. Realizowane przez nas kontrakty zagraniczne dają nam know-how, który moglibyśmy wykorzystać na rynku polskim. Planujemy również rozwój kabli ekstrawysokich napięć do 500 kV, akcesoriów pod systemy wysokich napięć, kable o prądzie stałym itd. Rozwijamy część parku maszynowego pod kable bezhalogenowe, wykorzystywane w nowych technologiach, spełniające nowe normy unijne…

- Plan Morawieckiego zapowiada inwestycje, na których możecie nieźle zarobić.

- Jeśli do nich dojdzie i jeśli wygramy przetargi. Jesteśmy przygotowani na sprzedaż i rozwój produktów zaawansowanych technologicznie. Jest to absolutnie spójne z naszą strategią rozwoju. Konkurentów zgłosi się pewnie wielu, z całego świata, ale wierzymy, że jako polski producent bazujący w większości na polskich dostawcach, dzięki znakomitej jakości, solidności i wiarygodności wygramy w cuglach.

- Od szefów polskich firm słyszę często, że w przetargach publicznych w naszym kraju preferowano dotąd ich zagranicznych konkurentów, którzy notabene są na własnym terenie chronieni i wspierani. Na Zachodzie wiedzą, że na zamówieniach publicznych rodzime firmy rosną, co jest korzystne dla państwa, obywateli. W Polsce było ponoć dotąd odwrotnie, niektóre zapisy w przetargach wręcz polskie firmy dyskryminowały. To się zmienia?

- Zacznijmy od początku. Za granicą występują tak zwane prekwalifikacje, które są rodzajem certyfikatu, który umożliwia udział w przetargu. To jak wiza dla produktu. Masz ją, wchodzisz na rynek. Zagranicznym firmom przeważnie strasznie trudno ją uzyskać. Z niewiadomych przyczyn bywają blokowane proceduralnie. Na przykład w Niemczech o uzyskanie prekwalifikacji staraliśmy się osiem lat!

- To wyjątek czy zasada?

- Zasada raczej. Ciekawy przypadek mieliśmy we Francji, gdzie wygraliśmy przetarg, ale klient - zakład energetyczny - poinformował nas, że „nie wpisujemy się w ich model logistyczny”. I w efekcie dostawcą została firma francuska.

- Czyli preferują tam własnych producentów i dostawców?
- W wielu krajach już na etapie projektów premiowane są lokalne, krajowe rozwiązania i produkty. W efekcie nie jest to nic innego, jak dyskryminacja zagranicznych producentów. Kolejnym sposobem, jaki obserwujemy w innych krajach, jest przedstawienie referencji. Bez referencji jest się automatycznie eliminowanym z rynku. W Polsce tego nie ma.

- A co jest? I co doskwiera?

- W naszym kraju ciągle obowiązuje kryterium ceny. Im niższa - tym większa pewność wygranej. Często zamawiający rezygnują z zaostrzania kryteriów jakościowych w obawie, że ktoś im zarzuci ograniczanie konkurencji. Zamiast certyfikatów, kosztujących miliony złotych, oczekują oświadczeń, że dostarczany produkt spełnia normy…

- Co w świetle przytoczonych przez panią przykładów brzmi i strasznie, i śmiesznie.

- Niestety.

- Pani opowiada o kablach z pasją w oczach. Dlatego ojciec wybrał panią na prezesa?

- Trochę nie miał wyjścia.

- No tak, trzy córki, żadnego syna…

- A ja jestem najstarsza i po odpowiedniej szkole.

- A siostry?

- Wspierają mnie w pracy.

- Pod pani berłem Tele-Fonika zostanie numerem jeden w Europie?

- To dopiero wyzwanie! Na miarę Cupiałów. Mówiąc całkiem poważnie, na pozycji europejskiego i światowego lidera mamy w tej chwili bardzo silnego gracza. Grupa Prysmian z Mediolanu zatrudnia 19 tys. osób, jej przychody sięgają 7 mld euro, są więc osiem razy większe od naszych. Koncernem zarządza twardą ręką, właściwie jednoosobowo, silny Włoch…

- …Valerio Battista, który jest także szefem Europacable. Kogoś mi przypomina. W styczniu przyszłego roku skończy 60 lat, jest więc tylko pół roku młodszy od pani taty.

- Właśnie. A nie ma następcy. Ani następczyni.

Monika Cupiał-Zgryzek jest najstarszą z trzech córek 60-letniego Bogusława Cupiała, twórcy i właściciela myślenickiej Tele-Foniki Kable SA i do niedawna właściciela piłkarskiej Wisły Kraków.

Specjalistka od zarządzania strategicznego po Wyższej Szkole Biznesu National-Louis University w Nowym Sączu zasiadła w fotelu prezesa Tele-Foniki pod koniec października 2015 r. Z firmą ojca związana jest od początku stulecia, przechodziła kolejne szczeble, do dyrektora ds. organizacji i administracji, a od 2012 r. - wiceprezesa.

Pracownicy mówią o niej: bardzo kompetentna, sprawiedliwa, zdecydowana; miła, ale od razu wiadomo, że rządzi. Piastuje również prestiżowe stanowisko wiceprezydenta międzynarodowej organizacji Europacable, zrzeszającej branżowych potentatów.

Mąż, Bartłomiej Zgryzek, specjalista od finansów po Akademii Ekonomicznej w Katowicach, jest jednym z czterech wiceprezesów Tele-Foniki, w której pracuje od 2001 roku.

Średnia siostra prowadzi z mężem klinikę rehabilitacyjną w Krakowie. Najmłodsza (z drugiego małżeństwa Bogusława Cupiała) pomaga w rodzinnym biznesie.