Mobbing. Nikt cię nie skrzywdzi, jeśli czujesz się kimś wyjątkowym

Przez pół roku mówiła, że jestem za wolna, za tępa i nic nie umiem – to doświadczenia Basi z koleżanką z pracy przy konserwacji zabytków. Basia pracuje od 30 lat. Pojawienie się nowej, szybko wykonującej zadania koleżanki dosłownie wbiło ją w ciągły smutek. – Nie potrafiłam jej odpyskować, postawić się, a ona świetnie to wykorzystywała.
Młoda, dynamiczna, a ja dwadzieścia lat starsza, nauczona w domu grzecznego odzywania się. Do głowy mi nie przyszło, że można kogoś wyzywać w pracy. Po czasie myślę, że nie miałam żadnych mechanizmów obronnych. Liczyłam na dobrych ludzi wokół, ale rzeczywistość się zmieniała, a ja tylko jej się przyglądałam. Dopiero na emeryturze zrozumiałam, gdzie popełniłam błąd. Mierzyłam innych swoją miarą i nie uczyłam się, jak pokazać, że praca w __wolniejszym tempie jest zaletą – _wspomina._

Przełamać nieufność
– Trudno jest osobie mobbingowanej poskarżyć się na przemoc, bo, po pierwsze, wie, że będzie szykanowana, cokolwiek zrobi. Po drugie, na podstawie swoich doświadczeń nie wierzy, że ktoś jej pomoże, a po trzecie, sama zaczyna wierzyć, że prześladowcy mają rację _– mówi psychoterapeutka Bożena Słomińska. – _Jest osamotniona, bezbronna, bezradna, skrajnie nieufna wobec ludzi, bez nadziei na poprawę.
W końcu zostaje zwolniona lub sama zwalnia się z pracy. Choruje, pogłębiają się u niej dolegliwości psychiczne, nasila się izolacja. A w grupie, która dopuściła do wyeliminowania jednego z uczestników, wzmocniona została pozycja mobbera oraz utrwaliła się norma: prześladowanie jest dozwolone.

Nowocześnie zarządzający szef wie, że najskuteczniejsze zarządzanie opiera się na następujących filarach: stawianiu pracownikom konkretnych zadań i rozliczanie z nich, wyznaczaniu im jasnych celów w granicach ich możliwości. I co ważne – wszystko to w klimacie zaufania i szacunku.

Sylwia, menedżerka w branży tworzyw sztucznych, ma jednak zupełnie przeciwstawne doświadczenia: – Pracowałam w firmie rodzinnej, ale relacje wyglądały jak w patologicznej familii. Nie było żadnych procedur postępowania, bo po co sobie życie komplikować, więc mimo że każdy mniej więcej wiedział, co ma robić, to zakresu obowiązków nikt nie dostawał do podpisu. Wykonywaliśmy polecenia właścicieli wydawane z dnia na dzień. Wszelkie decyzje dotyczące podziału pracy czy wykonywanych czynności były w 90 proc. kwestionowane i zmieniane. Każde, nawet najmniejsze, działanie wymagało akceptacji właścicieli, co utrudniało znacznie funkcjonowanie firmy.

Akceptacja zadania wcale nie gwarantowała, że praktyka następnego dnia nie będzie sprzeczna z poprzednimi działaniami. Szczególnie kłopotliwe było to w przypadku relacji z zewnętrznymi partnerami. Na dodatek wszystko odbywało się w emocjach i ogromnym napięciu, a jeszcze trzeba było zawsze pamiętać, aby utrzymywać dobry wizerunek firmy na zewnątrz. Normą były e-maile z nowymi zadaniami, czasem wykluczającymi się lub niemożliwymi do wykonania w wyznaczonym czasie. Oczywiście o każde uchybienie, nawet obiektywnie niezawinione, obwiniano pracowników. Standardem były też telefoniczne awantury, podczas których właścicielka krzyczała na pracowników. Zdarzało się, że słyszeli: – __Zwalniam cię!

Nie będę terapeutką szefowej
Sylwia nie chciała zostać w firmie. Odeszła mimo dobrych zarobków (prawie 5 tys. zł). Dlaczego nie walczyła? – Walczyłam – mówi. Kilka razy próbowała rozmawiać z szefową, aby nie krzyczała na pracowników. Powiedziała jej również, że sposób zarządzania, jaki wprowadza, nie sprzyja pracy w dobrej atmosferze, efektywności, a zwłaszcza samodzielności, gdyż sparaliżowani strachem pracownicy przestali podejmować jakiekolwiek decyzje. Szefowa ją wyśmiała. Skutki zszarpanych nerwów Sylwia leczy do dziś.

– Przecież nie mogłam być terapeutką szefowej – Sylwia uzasadnia swoją decyzję o rezygnacji z pracy. Dziś szuka innej. Nie odważyła się jednak pozwać poprzedniego pracodawcy do sądu. – Szkoda życia – uważa. Chce mieć już ten okres za sobą.

Doktor Adriana Bartnik, prawniczka, socjolożka i politolożka z Wyższej Szkoły Informatyki i Ekonomii w Olsztynie, ekspertka ds. mobbingu, dyskryminacji i molestowania, zjawiskiem mobbingu zajmuje się badawczo i szkoleniowo od 2008 r. Jest autorką ekspertyz sejmowych i raportów dla ONZ. Przekonuje, że świadomość prawna w zakresie mobbingu wzrasta, ale nadal jest niska. – Z art. 94 z indeksem 3 wynika, że każdy pracodawca jest zobligowany do przeciwdziałania mobbingowi, ale często odbywa się to na nieprzystającej do polskich realiów zasadzie _– mówi. – _Korporacje przeklejają żywcem procedury z amerykańskich firm, wydają na to ogromne pieniądze, ale amerykańskie wzorce nie przystają do naszych, mamy inną mentalność. Polacy lubią być zarządzani familiarnie. Cenimy rodzinną atmosferę w pracy, przyjaźnie, towarzystwo. Powinniśmy więc postawić na rozwijanie skutecznej komunikacji.

Dlaczego? Bo mobbing bierze się z barier komunikacyjnych – przekonuje dr Bartnik. – Tworzymy do pracy zbyt często miejsca typu „open space”, duże hale, a Polacy nie chcą tak pracować. To zmniejsza naszą wydajność do tego stopnia, że po trzech latach trzeba wymieniać pracownika. I tam gdzie początkowo nie ma mobbingu, po paru latach wprowadzania złych rzeczy może się pojawić.

Nie należy jednak mylić zwykłego konfliktu z uciążliwym i długotrwałym nękaniem. Każdy z nas ma przecież przyjaciela, który zachował się choć raz nie w porządku wobec nas, a i my święci nie jesteśmy. Nie oznacza to jednak, że marny z nas przyjaciel. W przypadku mobbingu nękanie i zastraszanie trwa minimum pół roku, pracownik często wykonuje pracę poniżej kwalifikacji albo liczba zadań przekracza jego możliwości.

Co nam otwiera oczy?
Takie doświadczenia ma 28-letni Michał, który pracuje w branży budowlanej: – Współczuję Durczokowi, ale też cieszę się, że jego sprawa otwiera ludziom oczy – mówi Michał. – Gdy o niej usłyszałem, od razu przypomniałem sobie swoich poprzednich szefów. Wrzaski, wyzwiska, seksistowskie dowcipy, wyznaczanie zadań poniżej kompetencji, aby ukarać tego, kogo się nie lubi, to na porządku dziennym sposób zarządzania.
Może ludzie się w końcu obudzą i zaczną dbać o to, co mówią, i o to, jak się do nich mówi. To nie są czasy, w których można gnoić podwładnych, bo oni się boją utraty pracy. Uwagę można zwrócić kulturalnie. Trzeba też tłumaczyć swoje stanowisko, bo szef nie mówi do osła. Niestety, starsi szefowie często rządzą długo i intuicyjnymi metodami. Albo z __przypadku. Cóż, sam taki byłem.

Zauważ, że źle się dzieje
– Jeśli osoba mobbingowana w pracy ma wsparcie w kolegach lub przełożonym – bo sprawcą mobbingu może być zarówno szef, jak i współpracownicy – to łatwiej jej będzie przetrwać i zachować równowagę – tłumaczy Bożena Słomińska. – Gorzej jest, gdy pozostaje osamotniona. A dzieje się tak często, ponieważ jedni nie reagują, bojąc się, że i ich może spotkać to samo, a inni zaczynają przyznawać rację mobberowi, bo zauważają u ofiary mobbingu pogorszenie pracy i gorsze relacje z ludźmi.
Tylko że mylą im się przyczyny ze skutkami. Co gorsza, to się myli również osobie mobbingowanej. Wskutek tego traci ona w __końcu poczucie własnej wartości, czuje się zagubiona, zdezorientowana, wszystkiego się boi, bo cokolwiek zrobi, jest krytykowana lub karana.

– Człowiek zestresowany nie może być wydajny, bo jest wykończony psychicznie – dodaje dr Bartnik. – Dla przykładu: ekonomiczne skutki mobbingu w Wielkiej Brytanii to kilka miliardów funtów rocznie. Pracownicy po prostu nie mają już siły pracować. Mobbing wzrasta w firmach, gdy panuje większe bezrobocie, ale jego przyczyną może być też coś innego. Wielu z nas uważa, że jeśli poinformujemy o mobbingu, to jest donos. Nie, to jest informacja, która służy i pracownikowi, i __firmie.

To może być każdy z nas
Mobbing w każdej postaci polega na manipulacji uczuciami ofiary, aby ją emocjonalnie wyniszczyć. Prześladowca dąży do tego (bywa, że nieświadomie), by u mobbowanego wywołać i podtrzymywać lęk, poczucie winy lub uczucie poniżenia, upokorzenia. Do czego mogą doprowadzić te trzy emocje, jeśli są długotrwałe i silne? Do rozstroju nerwowego i do bardzo negatywnych skutków zdrowotnych – podkreślają eksperci.

– Przypisujemy ofiarom mobbingu nadwrażliwość – wyjaśnia dr Bartnik. – Nie! To może być każdy z nas. Z moich badań wynika, że nie ma czynników, które predysponują cię do tego, że zostaniesz sprawcą lub ofiarą. Są za to cechy charakteru, które określają, jak adaptujesz się do mobbingu – czy reagujesz czy nie. Musimy reagować, rozmawiać i przestać __udawać, że nic się nie stało.

– W prowadzonej przeze mnie Akademii Psychologii Przywództwa liderzy uczą się, jak angażując pracowników w procesy decyzyjne i twórcze rozwiązywanie problemów, jednocześnie budzić ich poczucie podmiotowości, samosterowności i godności _– mówi Jacek Santorski, psychoterapeuta i psycholog biznesu. – Ważne, by uświadomić sobie, iż pracownika, który czuje się kimś, nikt nie skrzywdzi. _